📌 Впровадження управлінського обліку

Компанія Promogroup займається імпортом та дистрибуцією будівельних матеріалів.

Вона звернулась до Sponuka у зв’язку з активним розвитком (появою нових продуктових лінійок, зростанням обсягів продажу, появою нових ринків збуту), тому ускладнилися вимоги компанії до управлінської звітності та бюджетуванню.

Таким чином, виникла потреба в автоматизованій консолідації бюджетів та фактичних даних та оперативному аналізі відхилень. Сукупність факторів призвела до співпраці та старту проєкту з управління фінансами.

Хід робіт із впровадження

Роботи з впровадження нової системи управління фінансами у компанії проходили у кілька послідовних етапів:

• діагностика, навчання команди проєкту та користувачів;
• розробка, оптимізація та постановка методології;
• налаштування інформаційної системи згідно з розробленою методологією;
• запуск та супровід системи.

Концепція та дизайн проєкту

На етапі «Концепція та дизайн» проєкту було детально з’ясовано потреби компанії щодо нової системи управління фінансами. У результаті було виділено такі блоки за функціональним принципом:

• управлінський облік та отримання звітності відповідно до вимог управлінського обліку та звітності
• збирання даних для щоденного управління
• ведення бюджетного планування, одержання звітності за плановими даними, регламентація бюджетного планування;
• масштабування рішення на всі філії та консолідація даних.

Постановка та оптимізація методології

Наступним етапом проєкту була оптимізація методології ведення бюджетування та управлінського обліку компанії-замовника. Внаслідок постановки бюджетного управління:

• Створено дві різні структури обліку результатів діяльності підприємства. Перша — фінансова структура (структура Центрів фінансової відповідальності) закріпила відповідальність керівників за ухвалені ними рішення у межах своїх підрозділів. Друга — структура Центрів фінансового обліку, в розрізі якої можна збирати всі витрати, що стосуються одного підрозділу, незалежно від того, у чиїй фінансовій відповідальності ці етапи знаходяться. Це дозволяє формувати фінансовий результат щодо кожного підрозділу, незалежно від того, хто відповідає за доходні чи видаткові статті бюджету.

• В автоматизованій системі було реалізовано виділення спеціалізованого підрозділу «Фонд розвитку», який акумулює вільні кошти всіх відділень, залучає зовнішнє фінансування та проводить фінансування тих відділень, які потребують фінансових ресурсів. Усі внутрішні розрахунки між відділеннями відбуваються через Фонд розвитку. Це дозволяє побачити які підрозділи є дотаційними, а які ні.

• Також була розроблена облікова політика, що включає єдині правила управлінського обліку для всієї Групи Компаній, та правила відображення основних господарських операцій.

Інтеграція з існуючими обліковими системами

Було розроблено конфігурацію інформаційних потоків та інформаційних систем для автоматизації отриманої управлінської моделі компанії та впровадження програмного продукту. В результаті вся фінансова інформація щодо діяльності групи компаній збирається в рамках одного програмного продукту. На його підставі готується фінансова звітність усіх підрозділів та консолідована фінансова звітність. Таким чином, керівництво компанії отримує необхідну для ухвалення управлінських рішень інформацію з необхідним ступенем актуальності.

Бюджетування

До основних завдань, які мало вирішити бюджетування, ставляться такі:

• забезпечення річного планування;
• забезпечення поточного (місячного) планування;
• забезпечення координації планів усіх відділень підприємства;
• обґрунтування витрат;
• створення бази для оцінки та контролю за планами підприємства;
• виконання вимог контрактів із постачальниками.

В рамках цього етапу були налаштовані такі документи (проформи) плану, які заповнювалися у визначеному порядку:

Продажі

• розподіл продажів за контрагентами;
• залишки та сума закупівлі за товарами;
• обсяг закупівлі по контрагентах;
• план надходжень та виплат (комерційні витрати);
• план надходжень та виплат (крім комерційних витрат);
• план Дебіторської Заборгованості;
• план Кредиторської Заборгованості;

Також було налагоджено аналогічні проформи для коригування річного бюджету в рамках місячного планування. У цьому, у разі коригування планів, підтримується версійність планування, тобто, можливість подивитися початкові дані та всі інтеграції змін.

Достовірне планування продажів – одне з ключових завдань. На основі цього прогнозу будується бюджет продажів за контрагентами, який, у свою чергу, впливає на всі інші плани компанії.

У компанії використовується один із простих і надійних способів планування — планування від досягнутого, тобто. від статистики минулого періоду (у разі початкового складання річного плану). Тобто передбачається, що прибуток наступного року збережеться лише на рівні поточного (гірший сценарій), чи перевищить їх у відсоток темпи зростання продажів.

Цей підхід спирається на кілька параметрів:

• кількість проданого товару в натуральних одиницях,
• відпускна вартість одиницю товару,
• торгова націнка.

Для планування продажів було налаштовано спеціальний документ — проформу «Продажі», в якій продажі, собівартість, середня ціна та націнка за минулий період підтягуються автоматично, а відсоток темпу зростання продажів визначається такими коефіцієнтами:

• коефіцієнт кількості;
• коефіцієнт ціни;
• коефіцієнт націнки.

При цьому ПО дозволяє планувати продажі, собівартість, кількість проданих товарів, а також ціну та націнку у розрізі товарних груп та торгових марок. Документ передбачає планування на весь рік з розбивкою помісячно, що дає можливість відстежити динаміку зміни вищезазначених параметрів протягом року (тобто врахувати сезонні коливання попиту). Далі відбувається розподіл запланованої за кожною товарною групою та торговою маркою продажів по контрагентах.

Також від запланованих продажів визначається необхідний товарний запас на складах та потреба у закупівлі товарів. Для цього використовується документ (проформа) «Залишки та сума закупівлі за товарами», в яку автоматично підтягуються заплановані (у попередній проформі «Продажі») суми собівартості та кількості проданих товарів, залишки товарів на складах, та розраховується необхідна сума закупівлі товарів (як у вартісному, і у натуральному вираженні).

У цьому документі, відповідно до вимог компанії, було реалізовано механізм розрахунку суму закупівлі товарів залежно від дати розрахунку залишку, тобто, у проформу вноситься дата, до якої продажі мають бути забезпечені товарними залишками на складі, та, виходячи з неї, розраховується необхідний товарний запас та, відповідно, сума закупівлі.

Наступним завданням процесу планування був розподіл запланованої у попередній проформі Суми закупівлі за кожною товарною групою та торговою маркою по контрагентах (постачальниках).

Причому завдання ускладнювалося тим фактом, що для різних відділень компанії підсумкова сума витрат із закупівлі товару складалася з різних складових.

Принцип планування «Від статистики минулого періоду» був застосований і для планування доходів та витрат: у документ планування автоматично підтягується сума фактичних доходів/витрат за обраною статтею за аналогічний період минулого періоду, і від неї з урахуванням коефіцієнта розраховується планова сума.

 Для планування комерційних витрат налаштовано окремий документ, бо принцип планування у цьому разі дещо відмінний: обсяг комерційних витрат має співвідноситися з обсягом продажів. Проформа, призначена для планування комерційних витрат, враховує фактичні продажі за аналогічний місяць минулого періоду. І суму фактичних витрат за обраною статтею комерційних витрат за аналогічний місяць минулого періоду та, відповідно, відношення суми комерційних витрат до суми продажів (коефіцієнт комерційних витрат). Від суми запланованих продажів з урахуванням коефіцієнта комерційних витрат, який, втім, може бути відмінний від коефіцієнта за минулий період, планується сума витрат, а також автоматично формується сума виплат за відповідною статтею Бюджет грошових коштів з урахуванням зміщення з оплати.

Цікаве рішення було використано для планування дебіторської заборгованості (ДЗ) та кредиторської заборгованості (КЗ). Для кожного контрагента-покупця, виходячи знову ж таки зі статистики за минулі періоди, було визначено відсоток ДЗ. А для кожного контрагента-постачальника, виходячи із договірних умов, – графік погашення КЗ.

У проформу, призначену для планування ДЗ, заповнюється запланована сума продажів в розрізі контрагентів та відсоток ДЗ по кожному контрагенту, та залежно від цього відсотка автоматично розраховуються сума оплати та сума ДЗ на кінець запланованого місяця.

Так планується кредиторська заборгованість. У проформу, призначену для планування КЗ, заповнюється запланована сума витрат у розрізі контрагентів та графік погашення КЗ щодо кожного контрагенту, і залежно від цього відсотка автоматично розраховуються сума оплати та сума КЗ на кінець запланованого місяця.

Досягнуті результати та ефекти

За блоком «Бюджетне планування» вирішено такі завдання:

• ведення бюджетного планування,
• отримання звітності за плановими даними,
• регламентація бюджетного планування

За досягнутими результатами керівництвом замовника було оцінено такі ефекти:

• Розроблені та налаштовані в рамках блоку автоматизації планування документи для введення планових даних дозволяють на підставі даних за минулі періоди здійснювати планування на наступний період.
• Користувачі можуть отримувати та аналізувати різноманітні звіти у потрібних розрізках, а також виводити інформацію за версіями планування.
• Скоротився час річного планування.
• Збільшилася точність планування.
• Очікується подальшого підвищення ефективності роботи внаслідок скорочення подвійного введення даних, дублювання функцій, скорочення часу на підготовку звітності та її аналіз.